Unidad 6 La empresa y su personal

6.1 Neumáticos que explotan: misterio aclarado

En marzo de 2000, Teri Lawrence conducía su todoterreno Ford Explorer de 1996 en las proximidades de Fort Lauderdale (Florida). Según explicó, «de repente hubo una explosión». Había reventado uno de los neumáticos. El Ford Explorer volcó y ella resultó herida de gravedad. Para el verano, después de que se hubiesen acumulado denuncias parecidas de reventones y de vuelcos de los Explorers, Ford convocó un «gabinete de crisis» para abordar la catástrofe mediática. Determinaron rápidamente que los neumáticos Firestone montados en la mayoría de los Explorers eran los culpables. No se habían producido denuncias de reventones atípicos en los Explorers que llevaban neumáticos Goodyear.

En agosto de 2000, en colaboración con Ford, Firestone llevó a cabo la retirada de 6,5 millones de neumáticos. Según la Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras (NHTSA) de Estados Unidos, los estallidos de los neumáticos Firestone en cuestión habían provocado accidentes que habían costado 271 vidas. En los cuatro meses siguientes, el valor de mercado de las acciones de Firestone en la bolsa bajó 9200 millones de dólares, hasta menos de la mitad de su valor antes de que estallara esta crisis. Sin embargo, la causa del aluvión de reventones mortales siguió siendo un misterio.

En 2003, los economistas Alan Krueger y Alexandre Mas se propusieron resolver el misterio de los neumáticos explosivos.¹ Los ensayos realizados a alta velocidad confirmaron que no había nada malo en el diseño de los neumáticos. No obstante, estuvo a punto de pasar desapercibida una pista que, aunque no identificaba el motivo, apuntaba a la «escena del delito». En la banda lateral de cada uno de los neumáticos explotados figuraba un código de diez cifras, que permitía identificar la planta y la fecha en que se había fabricado. La mayoría de los neumáticos defectuosos se habían producido en una sola de las seis fábricas de Firestone, la situada en Decatur (Illinois).

Durante años, la planta de Firestone de Decatur había estado de actualidad por otras razones. En 1994, la empresa había impuesto un turno de 12 horas, con la rotación de cada trabajador entre los turnos de día y de noche, en lugar del histórico turno de 8 horas. Los salarios de las personas que empezaban en la empresa se redujeron un 30 %, mientras que las vacaciones de quienes llevaban más tiempo se recortaron en dos semanas. El 12 de julio de 1994, el sindicato de trabajadores del caucho que representaba a los empleados convocó una huelga. La empresa reaccionó inmediatamente contratando a 2300 sustitutos, con salarios un 30 % más bajos que los que pagaba antes. Diez meses más tarde, el sindicato desconvocó la huelga; los trabajadores se reincorporaron aceptando sustanciales recortes salariales, una congelación en sus prestaciones para pensiones de jubilación y los turnos de 12 horas. Las protestas y la acritud hacia la empresa continuaron.

Por aquel entonces, la fabricación de neumáticos era una actividad cualificada e intensiva en mano de obra. Para cierto número de trabajadores sindicados, la culpa de los estallidos de los neumáticos era la falta de experiencia y formación de los sustitutos. William Newton, un especialista con muchos años en Decatur, declaró que «veía a mucha gente con contratos de sustitución que no sabía fabricar neumáticos». Pero los investigadores que estudiaron los registros detallados de la fabricación de los neumáticos defectuosos se llevaron una sorpresa: prácticamente ninguno se había fabricado durante la huelga, cuando Firestone utilizaba a los trabajadores de sustitución. La mayoría de los neumáticos defectuosos los habían fabricado trabajadores sindicados y experimentados, tanto antes de la huelga (cuando Firestone había anunciado los recortes salariales, el turno de 12 horas y otras exigencias) como después del fracaso de la huelga (cuando se reincorporaron los trabajadores afiliados al sindicato).

Para Krueger y Mas, los datos apuntaban a que los defectos de los neumáticos se debían a los conflictos laborales y eran resultado de represalias deliberadas de los trabajadores contra las políticas antisindicales de Firestone. Los propietarios de Firestone se dieron cuenta de que podían imponer turnos de 12 horas y recortes salariales del 30 %, pero no podrían garantizar la fabricación de neumáticos seguros si esas medidas tenían la consecuencia del enfado de sus trabajadores.

Las empresas y la coordinación del trabajo

Las empresas desempeñan un papel trascendental en la economía y a menudo hablamos de ellas como si fueran personas (por ejemplo, podemos decir «lo que cobra Firestone»). Pero lo sucedido en Firestone Decatur ilustra que lo que ocurre dentro de la empresa resulta importante también: las empresas pueden convertirse en el escenario donde las personas propietarias, las directivas y las trabajadoras exteriorizan sus intereses, a veces compartidos, pero otras veces contrapuestos. En esta unidad, estudiamos las empresas y cómo coordinan y gestionan el trabajo realizado por personas físicas.

La economía está formada por personas que hacen muchos tipos de trabajo: manejar maquinaria, operar las cajas de los supermercados o fabricar neumáticos, módulos de pantalla o prendas de vestir. La producción de módulos de pantalla también implica muchas tareas distintas, que lleva a cabo el personal de Samsung o de LG, que son las empresas que los fabrican para Apple. Si bien hay personas que trabajan para las administraciones públicas y para organizaciones sin ánimo de lucro, la mayoría de la población de las naciones ricas se gana la vida trabajando en empresas.

Cuando las empresas se especializan y comercian unas con otras, la división del trabajo (la especialización en tareas específicas) conlleva beneficios en productividad tanto dentro de las empresas como en toda la economía.

• Personas diferentes, que trabajan en departamentos distintos de la empresa, fabrican los componentes de los bienes, que se ensamblan para producir un producto acabado, ya sea una camiseta o un iPhone.
• También es posible que componentes fabricados en empresas diferentes se junten gracias a las interacciones que se producen entre las empresas en el mercado.
• Mediante un proceso de compra y venta de bienes en los mercados, el iPhone terminado llega del fabricante al bolsillo del consumidor y la camiseta de American Apparel acaba sobre el cuerpo de alguien.

El economista Herbert Simon ha utilizado el ejemplo imaginario del panorama que se tendría desde Marte para explicar por qué es importante estudiar las empresas además de los mercados.

Grandes economistas Herbert Simon

Herbert Simon (1916–2001) pidió a sus lectores que se imaginaran a un visitante que se acercaba a la Tierra desde Marte. Si mirara a nuestro planeta por un telescopio capaz de revelar la estructura social, ¿qué es lo que vería el visitante? Simon sugirió que las compañías podrían asemejar campos verdes, con sus divisiones y sus departamentos delimitados por tenues contornos en su interior. Conectando esas zonas verdes, habría líneas rojas de compras y ventas. Y, dentro de ellas, líneas azules de autoridad comunicarían a jefes y trabajadores.

Tradicionalmente, los economistas se habían centrado en el mercado y en el establecimiento de los precios según la competencia. Pero, desde el punto de vista de un visitante de Marte, Simon planteó lo siguiente:

Las organizaciones serían el rasgo dominante del paisaje. Al enviar un mensaje a su planeta describiendo lo que había descubierto, hablaría de «amplias zonas verdes interconectadas por líneas rojas». Sería poco probable que hablase de «una red de líneas rojas conectando puntos verdes». («Organizations and Markets», 1991)³

Con formación como politólogo, Simon realizó importantes contribuciones en el campo de la economía. Su deseo de entender la sociedad lo llevó a estudiar tanto las instituciones como la mente humana: para abrir la «caja negra» de las motivaciones a las que los economistas no habían dado importancia. Su obra gozó de gran prestigio en informática, psicología y economía y le valió la concesión del premio Nobel en 1978.

Una empresa, señaló, no es simplemente un agente que se adapta para que se nivelen la oferta y la demanda. Se trata de una organización compuesta por personas físicas, cuyas necesidades y deseos podrían entrar en conflicto. Simon formuló esta pregunta: ¿en qué circunstancias trabajarían las personas en un contrato de obra o servicios para llevar a cabo ciertas tareas predefinidas y en cuáles suscribirían empresas y trabajadores un contrato laboral, que permite al jefe disponer del tiempo del trabajador?

Si la tarea en cuestión es fácil de especificar en un acuerdo, Simon explicó que esa relación la podemos ver simplemente como un trabajo por encargo. Sin embargo, ante una gran incertidumbre (por ejemplo, si el empleador no sabe de antemano qué es lo que necesita que se haga) podría resultar imposible especificar contractualmente qué es lo que el trabajador tiene que hacer. El resultado sería una relación laboral entre empleador y empleado, la típica dentro de las empresas.⁴

En estos primeros trabajos ya se identifican dos de los intereses que siempre preocuparon a Simon: las interacciones económicas que son demasiado complejas para describirlas en un contrato y el papel que juega la incertidumbre en la naturaleza cambiante de la toma de decisiones.

La necesidad de los contratos de trabajo explica uno de los rasgos de las empresas (las líneas de mando que conectan a jefes y trabajadores). Entonces, ¿qué hace que una organización sea buena? Esta pregunta debe dirigirse a psicólogos tanto como a economistas, ya que sabemos que los incentivos que vinculan las recompensas individuales con el éxito de la organización parecen tener efectos limitados.

La trayectoria intelectual de Simon puede compararse con la de otro gran economista, Friedrich Hayek, cuyas ideas examinamos en la unidad 8. Ambos se interesaron por cómo podían prosperar las sociedades frente a la incertidumbre. Para Hayek, el mecanismo de los precios lo era todo: un instrumento para recoger y procesar grandes cantidades de información y, de esa forma, sincronizar sistemas de tamaños arbitrarios.

Para Simon, sin embargo, el mecanismo de los precios tenía que ser complementado (o sustituido) por instituciones y gobiernos, mejor preparados para gestionar la incertidumbre y los cambios rápidos. Estos «mecanismos de autoridad» alternativos se basan en aspectos de la psique humana que únicamente se comprenden en parte: la lealtad, la identificación con el grupo y la satisfacción creativa.

En el momento de su fallecimiento en 2001, muchas de las ideas de Simon se habían incorporado al pensamiento económico dominante. La economía del comportamiento parte de sus intentos de construir teorías económicas que reflejasen los datos empíricos. La obra de Simon mostró que la economía no puede ser una ciencia aislada: quien estudie la economía necesita saber de matemáticas y trabajar con conjuntos de decisiones y utilidades, pero también de psicología social para analizar las motivaciones en las relaciones humanas.