Unidad 6 La empresa y su personal

6.6 Manos a la obra: contratos, principales y agentes

Para los propietarios de una empresa, contratar trabajadores no es más que el principio. Si quieren obtener beneficios, deben conseguir que el personal se esfuerce, lo cual provoca conflictos de intereses entre propietarios (o directivos) y empleados.

Las personas empiezan a trabajar en las empresas porque creen que les va a ir mejor económicamente si son parte de ellas que si no lo son. Como ocurre en todas las interacciones económicas voluntarias, existen beneficios mutuos. Pero acaban surgiendo conflictos: entre la propiedad y el equipo directivo sobre los objetivos que la dirección debería perseguir (separación de propiedad y control) y entre el equipo directivo y el personal sobre la manera en que la empresa usa su tiempo y sus destrezas y en especial sobre el grado de esfuerzo de los trabajadores.

contrato incompleto

Contrato que no especifica de un modo ejecutable por un tribunal de justicia todos los aspectos del intercambio que afectan a los intereses de las partes que intervienen en él (o de terceros).

contrato ejecutable

Un contrato es ejecutable si es jurídicamente vinculante. Para que un contrato sea ejecutable es necesario que un tribunal pueda determinar si ambas partes cumplieron sus cláusulas.

relación principal–agente, problema principal–agente

Existe una relación (o problema) principal–agente cuando una parte, el principal, desea que otra, el agente, actúe de alguna forma (o tenga algún atributo) que sea de interés para el principal y que no se pueda hacer valer ni garantizar en un contrato vinculante. Véase también: contrato incompleto.

Como demuestra el caso de los neumáticos Firestone, resulta difícil garantizar que los empleados trabajen en interés de los propietarios de la empresa. Los contratos de trabajo son incompletos: es imposible que contemplen todo lo que importa a empleador y empleado, como lo mucho y bien que trabajará el empleado y el tiempo que seguirá en la empresa. El problema de los contratos incompletos se produce por distintas razones:

• El contrato no puede especificar exactamente lo que el empleado debería hacer en todas las situaciones posibles; hay eventualidades futuras que no se pueden prever.
• Para la empresa sería poco práctico o demasiado costoso observar exactamente lo que se esfuerza cada empleado en todos los aspectos del trabajo.
• Aunque la empresa pudiera observar el grado de esfuerzo, esa no podría ser la base de un contrato cuyo cumplimiento sea exigible ante un tribunal de justicia.
• El contrato no puede prohibir que el empleado deje el trabajo (eso sería parecido a la esclavitud).

Un contrato es ejecutable si es jurídicamente vinculante. Cuando pagas por una bicicleta nueva, estás suscribiendo un contrato ejecutable con el vendedor. Si no cumple su compromiso de entregártela, puedes ir al juzgado para recuperar tu dinero. Para entender por qué no sería ejecutable un contrato en el que se especificase el nivel de esfuerzo, piensa en la propietaria de un restaurante que querría que su personal atendiera a los clientes con amabilidad. Imagina lo difícil que sería para un tribunal decidir si la dueña puede retener el salario de un camarero porque no ha sonreído lo suficiente.

Problemas principal–agente

El problema del esfuerzo en una relación laboral se puede modelizar como un problema principal–agente: un juego entre dos jugadores, principal y agente, que se encuentran con un conflicto de intereses. En este caso, el empleador es el «principal» y el trabajador es el «agente». Al principal le gustaría ofrecer al agente un contrato de trabajo, y el agente quiere el empleo. Pero existe un conflicto de intereses: para maximizar el beneficio de la empresa, el principal quiere que el agente trabaje duro, mientras que este prefiere tomárselo con más calma.

Los problemas principal–agente son habituales en muchos contextos económicos: en lo esencial son problemas de información. En este ejemplo de un empleo, el problema se debe a no saber lo que el empleado hace exactamente. La información es asimétrica (el agente conoce su propio grado de esfuerzo, pero el principal no) o no puede verificarse (el principal puede observar lo que hace el agente, pero en la mayor parte de los trabajos un tribunal no podría verificar el relato del principal sobre el rendimiento del agente). En las unidades 9 y 10 examinamos otros problemas principal–agente.

Solución del problema principal–agente

incentivo

Recompensa o castigo económico que influye en los beneficios y los costes de otras actuaciones alternativas.

destajo

En un contrato a destajo, el trabajador percibe una cantidad fija por cada unidad que produce.

Como el grado de esfuerzo no se puede especificar en un contrato, las empresas tratan de ofrecer incentivos para que el personal trabaje duro. Una forma de hacerlo es proponer un contrato en el que la paga dependa, al menos en parte, de lo que el empleado produzca. Por ejemplo, muchos representantes de ventas trabajan a comisión, es decir, reciben un salario base por el tiempo que dedican a trabajar, más una bonificación que depende de lo que vendan. Los trabajadores de una fábrica de ropa podrían cobrar 2 dólares por cada prenda que terminen. Este método de pago, en el que la retribución depende en su totalidad de lo que produzca la persona, se conoce como destajo (o a comisión) y ofrece a los trabajadores un fuerte incentivo para producir lo máximo posible.

A finales del siglo XIX, más de la mitad de los trabajadores de la industria manufacturera de Estados Unidos cobraban en función de lo que producían, pero el destajo no se utiliza mucho en las economías modernas. Al empezar el siglo XXI, menos del 5 % de los trabajadores manufactureros estadounidenses (y menos aún en otros sectores) cobraban a destajo.¹

En las economías modernas basadas en el conocimiento y los servicios, el pago a destajo no resulta práctico para la mayoría de los trabajos. Es difícil cuantificar la producción, en particular para cada empleado individualmente (piensa, por ejemplo, en alguien que cuide a una persona mayor a domicilio o en un oficinista). En algunos casos, las empresas identifican equipos de trabajadores cuya producción conjunta sí es fácil de medir (por ejemplo, la tasa de puntualidad en el caso del personal de una aerolínea) y los recompensan por su buen rendimiento con una paga adicional que se divide entre todos sus miembros. Pero las primas que dependen del comportamiento del equipo son incentivos relativamente débiles para los miembros individuales.

Una alternativa muy utilizada, que se explica en las secciones siguientes de esta unidad, consiste en crear incentivos mediante las rentas del empleo.